Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Homeoffice a jiné benefity na „západě“

Červen 3rd, 2015

Uplynula velice krátká doba, kdy jsem nechal za sebou Českou republiku a přemístil se do hlavního města Velké Británie, tudíž do Londýna. Avšak několik postřehů jsem již získal a rád bych se o ně podělil. Jedná se o různé benefity a podobné radosti zaměstnanců, které si v čechách v hojné míře užíváme.

Začneme něčím méně nápadným, ale například mobilní telefon je v západním světě (myšleno Velká Británie a minimálně Belgie) vnímáno jako klasický benefit. Ale až takový benefit, že zaměstnanec dostane do ruky přístroj se sim kartou, aby mohl pracovně volat. Potud to není benefit, avšak může zaměstnanec přijít a říci, že by rád volal i soukromě, což znamená, že je na vrub k měsíční výplatě připočítaný „paušál“, který platí zaměstnavateli za využívání mobilního telefonu i k soukromým učelům. Zajímavé, nezvyklé, ale je to tak.

Druhý benefit se týká v čechách velmi propagované práce z domova. Například ženy po rodičovské dovolené aspirují o práci z domova, tzv. homeoffice. V týmu mám jednu ženu po rodičovské dovolené, má však pouze zkrácený úvazek na tři dny v týdnu a prostě musí být na pracovišti, jinak to nejde. Zeptal jsem se na homeoffice v Belgii v Lutychu ve Science Parku, kde by si člověk řekl, že tato možnost bude naprosto standardní. Avšak mi bylo řečeno, že homeoffice prostě neexistuje. Jestli chce někdo dělat z domova, tak ať zapomene. Doma má rodinu a rodinný život, pracuje se v práci.

Třetí benefit(i když je otázka, zdali je to benefit) je pružná pracovní doba. Co se mi podařilo „zatím“ zjistit, tak v Anglii ani v Belgii to není příliš akceptovatelné. Prostě pracuješ od 9:00 do 17:30 a nikdo se neptá, jestli chceš nebo ne. To je období, kdy si kolegové nebo zákazníci s tebou plánují schůzky, takže to prostě respektuj, že v tomto čase jsi pro ně vždy k dispozici. Ne, nejde, abys chodil až na 10, protože cesta metrem stojí o 2 libry méně, všichni se můžou dostavit na pracoviště, tak ty také.

Čtvrtý benefit, klasický český sick day. Velmi vítaná záležitost hlavně, když je po finále hokejového mistroství světa u kterého jsme rádi, že nevyklopíme obsah žaludku již cestou domů z práce. Jasně, hodím si sick day a zítra tam nemusím jít. Chcete-li se podívat na západ, na tohle prostě zapomeňte. Je možné, že vás šéf ráno vyhodí, že smrdíte alkoholem, ale rozhodně vám nedá den volna, abyste se z toho vyspali. To samé platí pokud jste skutečně nemocní, když jste nemocní, tak jděte k doktorovi a přineste papír.

Zní to možná na české poměry děsivě, ale představte si ty výhody. Všichni pracují jako tým, protože jsou spolu minimálně 8 hodin denně, Velmi často s kolegy strávíte více času než se svou rodinou. Musíte se naučit pracovat naprosto efektivně, protože si nemůžete jen tak říci, že to doděláte doma. Přesčasy prostě nejsou zvykem a ani vás k nim nikdo nenutí. Ani tím klasickým českým přístupem, dostaneš za to něco nebo nikdo jiný to neumí udělat tak dobře jako ty. Prostě ne, nemáte 24 hodinovou pracovní dobu. Máte osm hodin a jen jen na vás, jak je pracovně využijete.

Benefit-nebenefit může však být, že v práci máte neustále, co jíst, tj. máte připravené svačiny, snídaně, obědy, abyste nemuseli trávit čas cestováním po hospodách a hledání, kde si dát něco k jídlu. Až jednoho dne skončí klasické stravenky, tak to možná zaměstnavatelům přijde jako dobrý nápad. Prostě pojďte pojíst všichni společně a můžeme se bavit i soukromém životě, jak se máte, co plánujete na víkend a podobně.

Není se teda čemu divit, že produktivita bývá vyšší včetně odpovídajících výdělků. Nelíbí se vám to? Odporuje to vaší myšlence work-life balance? Může, ale jednoznačně lze takto žít i pracovat.

Seriál díl 6 – Talent management

Leden 21st, 2015

modern_hr_sDnes se podíváme na naše talenty, což jsou lidi ve vaší organizaci, kteří mají určitý potenciál a do budoucna z nich chcete vychovat „hvězdy“. Abychom si pojem talent management přiblížili a lehce počeštili, tak se vlastně jedná o vyhledání těch pravých zaměstnanců, kteří mají potenciál a výkon odpovídající budoucí požadované pozici.

V rámci talent managementu hledáme interní zaměstnance, které chceme umístit na vyšší pozici. Právě pro tyto vybrané zaměstnance vytvoříme rozvojový plán v rámci talentové skupiny. Tento rozvojový plán ma za úkol dát zaměstnancům nezbytné vzdělání, které je potřeba pro výkon vybrané pozice. Nejde jen o formální vzdělání, jako jsou jazykové dovednosti, nebo technologické znalosti, ale velmi často se jedná o soft skills, které jsou potřebné pro výkon manažerské pozice. Vhodné je zapojení současných manažerů do rozvoje talentové skupiny, aby mohli říci své zkušenosti z praxe a na konkrétních případech vysvětlit problémy i řešení.

Malý příklad:

Společnost 300 zaměstnanců (služby a marketing) má 5 regionálních obchodních ředitelů, kde každý řídí tým o 10 obchodních zástupců. Naším cílem je najít nejvhodnější zaměstnance, kteří by mohli zastávat pozice obchodního ředitele pro nové oblasti působení (Slovensko, Polsko). Počet obsazovaných pozic bude tři. Tito lidé budou přímo podřízeni obchodnímu řediteli. Nebudeme je hledat externě, ale využijeme našeho zpracovaného talent managementu. V rámci pravidelného hodnocení výkonu mají zaměstnanci možnost vyjádřit své ambice v získání vyšší pozice. Z daného hodnocení nám vyjde 15 obchodníků, které mají ambice na získání manažerského postavení. Jejich současní manažeři si z 15 zvolili 8 kandidátů. Tyto kandidáti jsou následně schvalováni i jejich potenciálním budoucím přímým nadřízeným. Protože tito lidé budou vlastně jeho podřízení, tak je klíčové, aby si on vybral ty, které považuje za správné. Lze k tomu použít různé metody, například založené čistě na datech o výkonech jednotlivců a jejich potenciálu. Lze to vizualizovat na tzv. 9-boxu.

9box_pp

Tato přehledná tabulka obsahuje 9 buněk, kam budou jednotlivý zaměstnanci zařazení dle jejich hodnocení a dle stanoveného potenciálu. Buňka vpravo nahoře označuje zaměstnance s nejlepším výkonem a velkým potenciálem. Právě tito zaměstnanci by měli být nominovaní do jednotlivých talentových skupin, protože mají odpovídající výkon a zároveň mají ještě kam růst. Tato jednoduchá vizualizace je velmi účinná, protože je pro manažery přehledná a dokáží udělat včas správné rozhodnutí.

Cílem talent managementu je připravit nejlepší zaměstnance na nové pozice v rámci společnosti. Dle priorit pro jednotlivé pozice se mění nejen cílová skupina, či počet zařazených zaměstnanců, ale také rozvojový plán pro danou talentovou skupinu.

Jak na elektronizaci náboru

Prosinec 22nd, 2014

Elektronizace = proces převedení dokumentů z papírového oběhu do elektronického.

Co bych tím chtěl říci, že nastal čas, abychom skončili s papíry a vše začali zpracovávat elektronicky. Většina firemních procesů je již v současné době elektronizována, ať už se jedná o docházku, žádost o dovolenou a podobné. Kde je však stále ještě brzda, je v oblasti výběru zaměstnanců.

Teď si představíme možnost, jak to elegantně vyřešit pro všechny lidi. Prvním argumentem, proč to nejde, je, že lidé neumí pracovat s počítačem. Ani se jim nedivím, jedná se většinou o lidi, kteří se celý život živili rukama a nemají potřebu pracovat s počítačem. Co je však dobrý poznatek, tak tito lidé mají většinou platební kartu a umí si vybrat hotovost z bankomatu. A pokud uděláme lidem přihlášení do výběrového řízení stejně „složité“ jako je výběr peněz z bankomatu, tak máme vyhráno.

Jak na to?

Představte si počítač, který vzhledem připomíná bankomat, tento počítač má jiné komponenty než bankomat. Přece jen nepotřebujeme od kandidátů platební kartu a ani jim nebudeme vydávat peníze. Místo prostoru pro platební kartu uděláme čtečku na strojově čitelné údaje. A místo vydávání peněz uděláme skener na načtení papírového životopisu. Teď si ukážeme, jak by to mohlo vypadat:

webpage

 

Tohle je tak jednoduché, že každý potenciální zaměstnanec si dokáže stisknout jedno nebo druhé tlačítko. Pokud si vyberu, že chci odpovědět na konkrétní pozici, tak se mi ukáže seznam nabízených pozic, opět ve formě tlačítka. Další kouzlo bude v odpovědním formuláři. Při stisknutí tlačítka odpovědět dostanu pokyn, abych protáhl občanský průkaz čtečkou. Tím se vyplní základní informace, jako je jméno a příjmení (zároveň můžeme ověřit i platnost OP). Protože je to člověk, který reaguje offline (z jeho pohledu), tak jej nebudeme nutit vyplnit údaj o e-mailové adrese, ale kontaktní telefon je důležitá položka.

webpage (1)

Tohle je téměř celý proces odpovědního formuláře, už mu chybí jen tlačítko odeslat odpověď. Na zmáčknutí zadat telefon by se zobrazila klasická číselná klávesnice, aby mohl kandidát zadat své telefonní číslo. Po stisknutí vložit životopis se zobrazí informace, aby jej vložil do skeneru (samozřejmě oboustraného), abychom jej dokázali jednoduše naskenovat a přiložit k reakci.

Moc náročně to nevypadá a co tím získáme?

Máme vyřešené všechny papírové životopisy, které bychom jinak museli zpracovat ručně. Tohle všichni kandidáti jistě zvládnou a vaše databáze se bude plnit relevantními údaji. Teoreticky to lze ještě dotáhnout k dokonalosti a v momentě, kdy se životopis naskenuje, tak jej můžeme zkusit také elektronicky přečíst a přepsat z něj systémové údaje do profilu kandidáta. Jediné vyjímky, které budou vznikat jsou u ručně psaných životopisů, které zatím žádný stroj přečíst nedokáže.

Jaké budou náklady pro takové řešení?

Spočítejme si cenu za takový pc kiosek s čtečkou a skenerem a dostaneme se na cenu kolem 50 000 – 70 000 korun. Jednoduchá aplikace, která bude schopna zpracovat životopis a zaslat odpověď do vašeho recruitingového řešení. Zde odhaduji cenu kolem 100 000 korun. Zároveň bude potřeba připojení k internetu, aby se data dala odeslat online (měsíčně max 500 Kč).

Teď už jde jen o to, zdali dokážete udělat takový business case, aby se vám to vyplatilo. Pokud se podíváme, jak to funguje v továrnách a obecně všech provozech, kde pracují stovky až tisíce takových lidí, tak se jedná o několik stovek životopisů ročně (pro náš výpočet použijeme počet 300). Pokud s jedním „papírovým“ životopisem strávíte 30 minut (včetně vyhledávání v šanonech), tak se dostáváme na čas strávený se zpracováním těchto životopisů na 150 hodin. To je skoro jeden pracovní měsíc. A budeme-li počítat s pětiletou investicí, tak jsme na čísle 750 hodin. Cenu za hodinu práce stanovíme na 800Kč, tak se jedná o sumu 600 000 Kč.

Musím říci, že mi přijde jako škoda peněz, které se dají investovat lépe.

P.S. Víte, že takový kiosek můžete využít i jiné záležitosti? Třeba interní žádosti o dovolenou nebo pro příjem dokladů od zaměstnanců.

Nevíte-li, zeptejte se mě jak na to:

Seriál díl 5 – řízení vzdělávání

Prosinec 3rd, 2014

modern_hr_sV minulých dílech jsme zaměstnancům nastavili cíle, aby odpovídali strategii společnosti, ohodnotili jejich úspěchy a dali jsme jim za to odměny. Dnes se podíváme, jakým způsobem můžeme zaměstnancům řídit jejich rozvoj, aby odpovídal současným i budoucím potřebám společnosti. Než se zaměříme na jednotlivé typy školení, tak se podíváme jako vizionáři do budoucnosti. A to konkrétně na rok 2020. Oxfordská univerzita ve spolupráci se společností SAP provedla průzkum, aby zjistila, co je nejdůležitější pro „budoucí“ zaměstnance v roce 2020. Tento průzkum proběhl ve 27 zemích včetně České republiky. Lze tudíž interpretovat výsledky přímo za českou zemi.

2014-11-24_154128

 

Výše je uvedený drobný výčet, co zaměstnanci očekávají. Není zde uvedený vzdělávací program, který očekává 49 % pracovníků. Celá zpráva je k dispozici na stránkách http://www.successfactors.com/en_us/lp/workforce-2020-insights.html (pro stažení je vyžadováno vyplnění kontaktních údajů). Případně mi na níže uvedeném formuláři zašlete dotaz a já vám dokumenty obratem zašlu (jedná se o tři zprávy – executive summary, infographic, research_results_czech). Ale teď už k vlastnímu tématu řízení vzdělávání, protože toto téma je velmi důležité jak pro zaměstnance, tak i pro společnost.

Začneme něčím negativním, co málokdo rád slyší, ale je to platné a musí se to říkat nahlas: Vzdělávání je vždy zodpovědnost každého z nás a nikoliv společnosti. Když jsme nastupovali do svého prvního zaměstnání, tak přece bylo potřeba, abychom nějakým způsobem zapůsobili na budoucího zaměstnavatele. A to šlo jediným způsobem, ukázat, co umíme a jak moc to chceme dělat. Tudíž jsme potřebovali určitou znalost, která byla nezbytná pro výkon povolání. Toto jsme se museli naučit sami, abychom v konkurenci dalších kandidátů uspěli.

Stejně tak i další vzdělávání, abychom mohli svou pozici zastávat je primárně na nás. Bez našeho dalšího úsilí není zaručené, že si nás zaměstnavatel ponechá. První, co by však mělo od společnosti přijít je čas, který bychom měli k realizaci svého vzdělávání. Pokud by společnost měla nařízený jako komunikační jazyk angličtinu, tak by bylo z pohledu školení nelogické, aby byly v nabídce vzdělávací kurzy angličtiny. Pokud by se dělaly vzdělávací kurzy na angličtinu, tak by se jednalo o vyhozené peníze, protože jej všichni zaměstnanci musí ovládat, aby se mohli domluvit v rámci společnosti.

Je však dobré vytvořit vzdělávací plány pro zaměstnance, které přechází na jinou pozici nebo jsou povýšeni na manažerskou pozici. Tento zaměstnanec totiž nemusí mít všechny požadované kompetence pro výkon dané pozice. Důvodem, proč pozici zastává, je že nejvíce odpovídá požadavkům na danou pozici. Jak se říká: „jednooký mezi slepými králem“. Pro tohoto zaměstnance je dobré vytvořit rozvojový program, aby byl co nejdříve adaptován na vybranou pozici. Nejlepší způsob je analýza kompetencí a stanovených cílů pro novou pozici. Za pomocí tzv. gap analýzy určíme mezery v kompetencích, abychom mohli připravit vzdělávání na míru. Stejně tak budeme přemýšlet i o cílech, které má zaměstnanec naplnit, protože jen člověk, který má znalosti a dokáže určit, jak splnit nové cíle, je pro společnost užitečný.

Jakým způsobem připravit vzdělávací plán pro celou společnost? Vyzkoušený a ověřený způsob, jak udělat vzdělávání napříč celou společností je sdílení znalostí mezi jednotlivci. Aneb dejte všem prostor pro sdílení svých myšlenek, aby je byl schopen sdílet s ostatními, vysvětlil základní principy fungování a mohl tím zvýšit obecné znalosti v celé společnosti. Z hlediska externích školeních, které jsou cenově velmi náročné je vyzkoušená varianta, aby se školení zúčastnil zaměstnanec, který má velmi dobré prezentační dovednosti a dokáže následně předat své nově nabyté znalosti dalším kolegům. Samozřejmě nelze počítat s tím, aby například školení manažerských dovedností, byl schopen každý manažer přenést dále. Tyto druhy osobnostního vzdělávání je nutné zažít na vlastní kůži a školitel zde hraje nenahraditelnou roli.