Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Seriál díl 2 – Strategie společnosti

Listopad 12th, 2014

modern_hr_sV prvním díle jsme se věnovali naprostým základům a nezbytností zvládnout změny, které neustále přicházejí. Dnes se budeme věnovat strategii celé společnosti, abychom si ukázali, jak s ní nejlépe pracovat. Proč je vlastně nezbytné se strategii společnosti věnovat, odpověď je součástí následujícího obrázku, kde je uvedený průzkum společnosti Norton & Kaplan. Nejdůležitější informace je, že 95 % pracovníků nerozumí firemní strategii a cíli.

Strategie společnosti je vlastně slib generálního ředitele majitelům společnosti. V tomto slibu se říká, co společnost dokáže v dalším období a za to bude generální ředitel hodnocený. To je odpověď na otázku, jak moc je důležitá strategie společnosti.

Generální ředitel však nedokáže realizovat celou strategii, k tomu potřebuje spolupráci od svých podřízených a hlavním partnerem v této oblasti je personální oddělení. Personální oddělení může velmi efektivně pomoci nastavením procesu stanovení cílů a jejich následné vyhodnocení. Personalista zde hraje hlavně partnerskou a podpůrnou roli, kdy pomáhá ve stanovení cílů jednotlivým vedoucím a také, aby cíle měli logickou souvislost se strategií společnosti. Zkusíme v této oblasti dva různé příklady, jakým způsobem cíle nastavit, abychom naplnili strategii.

Příklad č.1: Společnost o 1250 zaměstnancích, která vyrábí náhradní díly na automobily. Na dělnických pozicích je 1000 zaměstnanců, ostatní jsou technicko-hospodářské profese.  Ve vedení společnosti je vedoucí obchodu, financí, výroby a personálního oddělení. Strategické cíle společnosti jsou v oblasti obchodu obrat 1,5 Mld. Kč, ve výrobě udělat 300 000 ks náhradních dílů, ve financích snížit náklady o 2 % a personální snížit fluktuaci z 11 na 9 %. Budeme pracovat s obchodními cíli. Obchodní ředitel má dvě oddělení – Obchodníci pro klíčové zákazníky a obchodní zástupce. V oddělení pro klíčové zákazníky pracuje celkem 12 zaměstnanců, obchodních zástupců je 26. Obchodní ředitel rozdělí plán, aby obchodníci pro klíčové zákazníci měli za úkol zajistit obrat ve výši 1 Mld. Kč a obchodní zástupci 500 mil Kč. Vedoucí obchodních zástupců je zodpovědný za obrat ve výši 500 mil Kč a rozdělí to vedoucím jednotlivých regionů, podle tržní a obchodní síly.

Tento příklad ukazuje stanovení strategických cílů a postupné delegování na jednotlivé vedoucí až po posledního konkrétního zaměstnance. Je to přístup, kdy cíle jsou stanoveny zhora dolů. Je to typické pro společnosti, které mají zavedené procesní řízení a jsou skutečně řízeny zodpovědnými manažery. Tento přístup platí pro většinu společností. Příklad druhý bude fungovat trochu jinak.

Příklad č. 2: Společnost o 100 zaměstnancích, sama sebe prezentující jako svobodná společnost. Zabývá se službami v oblasti IT. I zde existuje podobná organizační struktura (vedoucí obchodu, financí, vývoje a personální). Strategické cíle pro obchodní oddělení bude obrat ve výši 300 mil Kč. Jednotlivý obchodníci však nyní udělají svůj plán, kde budou sdělovat svému nadřízenému kolika % z této částky přispějí. Jejich nadřízení pak mají za úkol schválit, aby tím splnili celkový plán, za který jsou zodpovědný.

Druhý příklad ukazuje způsob, abychom zapojili jednotlivé zaměstnance do stanovení svých cílů. Zaměstnanec, který si cíl stanovil sám má výrazně vyšší motivaci jej splnit, protože je to moje slovo a moje slovo platí. V porovnání s prvním příkladem je to způsob, který je organizačně náročnější, ale v některých případech výhodnější pro obě strany.

Není chybou zkombinovat obě varianty, protože u výroby budu jistě potřebovat stanovení cílů zhora dolů, tak například u marketingového oddělení mohu nechat volnou ruku, aby každý zaměstnanec specifikoval způsob, jak pomůže při plnění firemní strategie.

V každém případě je však nezbytné vidět provázanost osobního cíle se strategickým, aby každý zaměstnanec jednoznačně viděl, na čem pracuje. Představte si dělníka, který pracuje u pásu. Děti mu doma položí otázku, co v práci dělal? „Pomáhal jsem splnit strategii naší společnosti, abychom mohli růst a získali lepší postavení oproti konkurenci“ vs. „Dnes jsem strávil směnu u pásu a udělal jsem 40 výrobků“. Co z toho chcete slyšet? Co toho člověka více spojí se společností? Ve většině případů uslyšíte druhou větu, ale možná jen z důvodu, že zaměstnancům nebyla dostatečně komunikována strategie společnosti. A nebo nebyl svázán jejich osobní cíl s cílem celofiremním.

Cíl by měl být vždy specifikován z jakého důvodu tu je. Například: Uděláme obrat ve výši 500 mil Kč, abychom mohli rozšířit výrobu a připravili se na expanzi na zahraniční trhy. Ta hlavní myšlenka pro každého zaměstnance je totiž klíčová, když bude vědět proč se podílí na tomto strategickém cíli, tak vidí jednoznačný důvod. A když víte proč, tak se nemusíte dnes a denně sami sebe ptát, jestli vaše práce má smysl a máte čas skutečně pracovat.

Chcete vědět více, dát zpětnou vazbu nebo se jen pobavit nad tímto tématem? Vyplňte následující formulář:



Pošlete svůj dotaz či názor
Společnost
Křestní jméno
Last Name*
Telefon
Email*
Váš dotaz*

Další díl bude publikován 19. listopadu v 9:00 na téma řízení výkonu zaměstnanců.

Modern hr