Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Seriál díl 3 – Řízení výkonu zaměstnanců

Listopad 19th, 2014

modern_hr_sV dnešním díle se podíváme na řízení výkonu jednotlivých zaměstnanců. V minulém jsme jim nastavili správné cíle, aby odpovídali strategii společnosti. Cílem dnešního dne je vyhodnotit, jakým způsobem byli nejen cíle naplněné. Proč vlastně zaměstnance hodnotíme? Co je účelem?

Pokud si odpovíte, že budete hodnotit, abyste měli jeden krok v životě personálního oddělení vyřešený, tak to nebude dobrý argument. Vždy si najděte argumenty, co to přinese společnosti a hlavně, co to přinese zaměstnancům. Držte se myšlenky, že to zaměstnanci musí chtít koupit a na každého funguje něco jiného. Připravte si přínosy, které budou velmi obecné i individuální. Až se budete bavit s Jardou z účtárny, tak mu lehce vysvětlíte, že pomocí hodnocení získá lepší prostor pro svůj osobní rozvoj. Na Mirku z recepce bude zase lépe fungovat možnost získání vyšších odměn při nadprůměrných výsledcích.

Hodnocení výkonu zaměstnanců musí mít vždy smysl. A ten smysl tomu dáváte vždy vy. Jednoznačně přemýšlejte, jaký bude mít hodnocení přínos pro vedení společnosti. Najděte si skutečné finanční přínosy, které dokážete obhájit a vedení společnosti na ně bude reagovat. Velmi dobře zafunguje možnost určit nejlepší zaměstnance a identifikovat ty nejslabší. Poté lze určit ekonomický přínos každého zaměstnance a dát vedení společnosti informace pro to, aby se správně rozhodli a určili, co dělat v době krize. Stejně tak bude dobré, když budou mít naopak nejkvalitnější zaměstnance, které budou moci povýšit. Ale tohle je téma na talent management, který bude v dalších dílech.

Co vše lze vlastně hodnotit u zaměstnanců? Liší se to společnost od společnosti i pozice od pozice. Nyní si projdeme jednotlivé oblasti a nastavíme pro ně typické případy.

1. Osobní cíle – tohle by měla být povinná položka u všech zaměstnanců, hodnocení osobních cílů je nezbytné, aby nám správně fungovala strategie společnosti, cíle mají obchodníci, lidé v administrativě, v IT i dělníci u pásu, proto je nezbytné, aby to byl klíčový prvek hodnocení

2. Profesní kompetence – žijeme v ideální společnosti a budeme pracovat s myšlenkou, že máme vytvořený kompetenční model pro všechny pozice ve společnosti. Pokud to tak skutečně je, tak je dobré mít hodnocení kompetencí jako nedílnou součástí procesu hodnocení.

3. Celofiremní hodnoty – téměř každá společnost má hodnoty, které propaguje směrem ke svým zákazníkům i partnerům či dodavatelům. Pokud však společnost prezentuje tyto hodnoty, tak jejich naplnění je stejně pouze na práci každého zaměstnance. A pokud jsou firemní hodnoty klíčové pro vaší společnost, tak jim věnujte i dostatečně velký prostor v hodnocení.

4. Rozvojové cíle – Tohle už je malý otazník, zdali hodnotit rozvojové cíle, protože správně by se měla při splnění rozvojového cíle zvýšit kompetence zaměstnance na pozici. I tak to sem dávám, protože není nic proti ničemu, aby byl rozvoj zaměstnance probrán v rámci hodnocení.

Plán rozvoje by měl být výstupem každého hodnocení, aby zaměstnanci věděli kam má jejich rozvoj směřovat. Nyní už víme, co vše chceme hodnotit, ale teď se podíváme, kdo všechno by měl být součástí hodnocení.

Možné procesy hodnocení:

Workflows (1)

Na úvod jsem vymyslel několik základních typů procesu hodnocení, ať se máte od čeho odrazit. Jedná se o pět různých procesů, ale samozřejmě vám fantazie nebrání vymyslet nějaký nový. Projdeme si však již vytvořené a zkusíme pro ně najít ideální cíl.

1. Hodnocení jen od přímého nadřízeného, typicky se používá u dělnických pozic. Cíle jsou stanoveny a měřeny téměř neustále a tudíž je mistr velmi lehce zhodnotí, jak jsou plněny. V této oblasti bude důležitější hodnocení kompetencí zaměstnance pro výkon dané činnosti.

2. Zaměstnanec a přímý nadřízený, tento způsob hodnocení je jeden z nejobvyklejší pro zaměstnance, kteří pracují s počítačem a mají možnost vyplnit své hodnocení. Následně vyplní hodnocení i přímý nadřízený a na společné schůzce udělají finální hodnocení.

3. Zaměstnanec, kalibrace od nadřízeného a finální hodnocení od nadřízeného. Tento způsob bývá běžný ve větších společnostech, kdy kalibrace je nedílnou součástí hodnocení, aby se měli přesně rozdělené jednotlivé zaměstnance do skupin dle požadovaného rozložení hodnocení.

4. Zaměstnanec, kalibrace, hodnocení nadřízeného a společná schůzka. Oproti předchozímu procesu se liší v tom, že na závěr je společná schůzka, kde dochází k finálnímu hodnocení zaměstnance. Velmi často se v tomto procesu je hodnocení nadřízeným bez zobrazení jaké hodnocení si dal jeho podřízený.

5. Zaměstnanec, projektový manažer, zákazník, přímý nadřízený. Tento proces je typický pro zaměstnance, kteří se podílejí přímo na práci pro zákazníka. V rámci hodnocení získává zpětnou vazbu, jak od svého projektového manažera, tak i od zákazníka.

Máte připomínky, náměty či dotazy?