Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Seriál díl 4 – odměňování zaměstnanců dle výkonu

Listopad 26th, 2014

modern_hr_sMáme za sebou předešlé články a prošli jsme klíčová témata na organizaci strategie společnosti a hodnocení zaměstnanců dle výkonu. Dnes se posuneme dále a nastavíme odměňovací systém v návaznosti na stanovené cíle a hodnocení výkonu. To je ten největší přínos, který se dá ekonomicky prokázat. A jak to lze udělat?

Každý zaměstnanec má stanovené cíle dle strategie společnosti. Každý zaměstnanec má hodnocení od svého nadřízeného, takže víme, jak každý zaměstnanec plní cíle, které jsou v souladu s tím, co chce společnost udělat. Zaměstnanci, kteří jsou v plnění cílů nejlepší si zaslouží nějakou odměnu. Odměna by měla být vázána na výkon jednotlivců, a pokud je, tak všichni významně více vnímají důležitost splnění strategie.

Ideální odměňovací systém tyto věci zcela respektuje a dává zaměstnancům vyšší motivační prvek v plnění jejich cílů. Proto až budete přemýšlet nad systémem odměňování, tak jej nastavte tak, aby měl smysl pro zaměstnance. Což znamená, aby jednoznačně věděli za co a proč budou dostávat odměny. A největší přínos pro společnost to bude, když budou mít odměny striktně navázané na splnění osobních cílů. Tyto osobní cíle mají vycházet z firemní strategie a pokud všichni zaměstnanci splní své cíle, tak je i velká pravděpodobnost, že budou splněny firemní cíle.

Každý má rád odměnu, ať už je jakákoliv. Někomu stačí pochvala před nadřízenými, jiní očekávají finanční odměnu za dobře odvedenou práci. Z části je to manažerská práce, kterou musí vykonat bez ohledu na nastavené procesy a metodiky. Co však lze nastavit procesně a koncepčně je systém odměňování ve vaší společnosti. Nechceme-li vymýšlet již vymyšlené, tak půjdeme cestou stanovení určitého procenta z roční mzdy jako bonusovou složku. Nárok na tuto složku bude v případě, že společnost splní své obchodní cíle. Tento krok je velmi důležitý, abychom rozdělovali peníze, které máme. V případě nesplnění firemních obchodních cílů je tato složka snížena nebo zcela zrušena. Tím si ochráníte rozpočet společnosti a vůči majitelům je tento způsob zcela relevantní.

Jaké způsoby odměňování zvolit?

Nejdříve si rozdělíme společnost na více částí, první částí jsou obchodní pozice. Tyto pozice mají jednoznačně měřitelné cíle, které plní s určitou periodou (měsíční, kvartální, roční). Lze tedy bez problémů nastavit odměny tak, aby byly svázány s plněním obchodních cílů. Tj. přineseš-li obrat za měsíc ve výši jeden milion korun, tak dostaneš vyplacenou odměnu ve výši 25 000 korun. Výhodou je, že lze velmi dobře plánovat vyplacení odměn dle plnění jednotlivých obchodníků a tento plán lze udělat dle jejich obchodního plánu, který pravidelně udržují. Lze to krásně zkomplikovat a velmi často se to také používá. Můžete udělat vícesložkovou odměnu, kdy nejde jen o výši obratu, ale také o počet prodaných produktů novějších dvou let. Cílem je, aby obchodníci prodávali nové produkty a proto je to zahrnuté do jejich cílů. Pokud nastavíme, že mají těchto produktů prodat pět za měsíc, tak při nesplnění/přeplnění budeme používat akcelerátory k výplatě odměny.

Počet prodaných produktů Akcelerátor Odměna
méně než 5 80 % 20 000
5 100 % 25 000
více než 5 120 % 30 000

Je to velmi zjednodušené a pro základní představu to stačí. Pro obchodníky je nejdůležitější prodat šest produktů, protože je to pro ně nejvíce výhodné. Když prodají sedm, tak jim to vlastně již nic nepřinese a odměna nebude navýšena. Máte-li takových obchodníků 10 a v rámci strategie společnosti je stanoveno, že za rok prodáte minimálně 600 nových produktů novějších dvou let, tak pokud i některý obchodník nějaké měsíce nesplní, tak to doženou jiní, protože to má pro ně smysl. A výsledkem je win-win pro všechny, společnost, majitele, obchodníky a samozřejmě i zákazníky, protože získávají nové produkty. Samozřejmě, že složky odměny můžete libovolně kombinovat, abyste zaměstnance motivovali i k plnění jiných strategických cílů, ale zkuste se držet při zemi a počet složek pro odměny obchodníkům se snažte udržet do pěti. Poté je to již velmi netransparentní a pokud lidé nevidí za co dostanou peníze, tak i demotivační.

Obchodní pozice máme za sebou, teď se podíváme na dělnické pozice. Tyto pozice jsou ovlivněny většinou pouze dvěma aspekty a to je dodržování normy a zajištění kvality. Lze udělat i další pohled a ten bude zaměřený na kvalifikaci zaměstnance, protože pokud má někdo vyšší kvalifikaci a dokáže zastoupit ostatní, tak je pro vás hodnotnějším a lze mu vyplatit také vyšší odměny, protože to má jednoznačné opodstatnění. Tito lidé se nejvíce podílejí na zisku společnosti kvalitou a proto je vhodné v rámci stanovení cílů mít ošetřenou tzv. zmetkovost produktu. Tuto zmetkovitost měřit dvojím způsobem, první je interní, což znamená, že v rámci výroby lidé ověřují kvalitu a pokud přijdou na nekvalitní výrobek, tak jej nahlásí. A druhá je vůči zákazníkovi, pokud zákazník přijde na závadu, tak se bude určité procento odměn snižovat. Dělníkům dáme základní odměnu 15 000 za rok a navrhneme následující možnosti navýšení či snížení odměn.

Cíl Odměna Poznámka
Kvalita výroby (počet reklamací) méně než 0,5 % 10 000 Pokud bude počet reklamací od zákazníka menší než 0,5 %, tak dochází k výplatě odměny ve výši 10 000.
Úroveň kvalifikace 1000 za každý Úroveň kvalifikace je vlastně počet pracovních míst, které lze v rámci dílenského provozu zastávat
Plnění normy 5 000 Při plnění normy dochází k výplatě odměny ve výši 5 000 Korun, při neplnění se tato částka krátí. V případě přeplnění by nedocházelo k žádnému navýšení.

Tento způsob je pro dělníky velmi motivační, protože všichni chtějí ovlivnit kvalitu dodávaného výrobku, aby mohli získat největší část odměny. Stejně tak jim dáváte prostor pro jejich vyšší kvalifikaci, protože když budou umět něco navíc, tak získají vyšší odměnu.

Poslední částí jsou pracovníci, kteří nespadají mezi obchodníky ani dělníky. Tyto pozice označované jako THP jsou zodpovědný za řízení společnosti a veškeré podpůrné a strategické aktivity. Patří sem marketing, IT, Finance, HR a další podobná oddělení. Tito zaměstnanci mají mít nastavenou odměnu dle výsledků společnosti a splnění osobních a strategických cílů společnosti. Platí pravidlo, že odměny budou vyplaceny v případě pozitivního ekonomického zisku a další poté dle cílů jednotlivých oddělení. Například finance budou hodnoceny za úspory v jednotlivých oblastech, kvalitu a čas fakturace, zpracování ekonomických výsledků a podobné. Vše by mělo být navázano na cíle a jejich plnění.

Jaké další odměny lze vyplácet? Můžete mít několik typů dobrovolných odměn, jejichž vyplacení bude závislé na rozhodnutí přímého nadřízeného. Tento způsob lze pak použít i pro jednotlivé projekty a dle toho, jak dopadnou, lze vyplatit jednorázové odměny za úspěšnou účast na projektu. Pro dnešní den je to vše, za týden se budeme věnovat oblasti řízení vzdělávání.

Máte připomínky, náměty či dotazy?

Modern hr

Seriál díl 3 – Řízení výkonu zaměstnanců

Listopad 19th, 2014

modern_hr_sV dnešním díle se podíváme na řízení výkonu jednotlivých zaměstnanců. V minulém jsme jim nastavili správné cíle, aby odpovídali strategii společnosti. Cílem dnešního dne je vyhodnotit, jakým způsobem byli nejen cíle naplněné. Proč vlastně zaměstnance hodnotíme? Co je účelem?

Pokud si odpovíte, že budete hodnotit, abyste měli jeden krok v životě personálního oddělení vyřešený, tak to nebude dobrý argument. Vždy si najděte argumenty, co to přinese společnosti a hlavně, co to přinese zaměstnancům. Držte se myšlenky, že to zaměstnanci musí chtít koupit a na každého funguje něco jiného. Připravte si přínosy, které budou velmi obecné i individuální. Až se budete bavit s Jardou z účtárny, tak mu lehce vysvětlíte, že pomocí hodnocení získá lepší prostor pro svůj osobní rozvoj. Na Mirku z recepce bude zase lépe fungovat možnost získání vyšších odměn při nadprůměrných výsledcích.

Hodnocení výkonu zaměstnanců musí mít vždy smysl. A ten smysl tomu dáváte vždy vy. Jednoznačně přemýšlejte, jaký bude mít hodnocení přínos pro vedení společnosti. Najděte si skutečné finanční přínosy, které dokážete obhájit a vedení společnosti na ně bude reagovat. Velmi dobře zafunguje možnost určit nejlepší zaměstnance a identifikovat ty nejslabší. Poté lze určit ekonomický přínos každého zaměstnance a dát vedení společnosti informace pro to, aby se správně rozhodli a určili, co dělat v době krize. Stejně tak bude dobré, když budou mít naopak nejkvalitnější zaměstnance, které budou moci povýšit. Ale tohle je téma na talent management, který bude v dalších dílech.

Co vše lze vlastně hodnotit u zaměstnanců? Liší se to společnost od společnosti i pozice od pozice. Nyní si projdeme jednotlivé oblasti a nastavíme pro ně typické případy.

1. Osobní cíle – tohle by měla být povinná položka u všech zaměstnanců, hodnocení osobních cílů je nezbytné, aby nám správně fungovala strategie společnosti, cíle mají obchodníci, lidé v administrativě, v IT i dělníci u pásu, proto je nezbytné, aby to byl klíčový prvek hodnocení

2. Profesní kompetence – žijeme v ideální společnosti a budeme pracovat s myšlenkou, že máme vytvořený kompetenční model pro všechny pozice ve společnosti. Pokud to tak skutečně je, tak je dobré mít hodnocení kompetencí jako nedílnou součástí procesu hodnocení.

3. Celofiremní hodnoty – téměř každá společnost má hodnoty, které propaguje směrem ke svým zákazníkům i partnerům či dodavatelům. Pokud však společnost prezentuje tyto hodnoty, tak jejich naplnění je stejně pouze na práci každého zaměstnance. A pokud jsou firemní hodnoty klíčové pro vaší společnost, tak jim věnujte i dostatečně velký prostor v hodnocení.

4. Rozvojové cíle – Tohle už je malý otazník, zdali hodnotit rozvojové cíle, protože správně by se měla při splnění rozvojového cíle zvýšit kompetence zaměstnance na pozici. I tak to sem dávám, protože není nic proti ničemu, aby byl rozvoj zaměstnance probrán v rámci hodnocení.

Plán rozvoje by měl být výstupem každého hodnocení, aby zaměstnanci věděli kam má jejich rozvoj směřovat. Nyní už víme, co vše chceme hodnotit, ale teď se podíváme, kdo všechno by měl být součástí hodnocení.

Možné procesy hodnocení:

Workflows (1)

Na úvod jsem vymyslel několik základních typů procesu hodnocení, ať se máte od čeho odrazit. Jedná se o pět různých procesů, ale samozřejmě vám fantazie nebrání vymyslet nějaký nový. Projdeme si však již vytvořené a zkusíme pro ně najít ideální cíl.

1. Hodnocení jen od přímého nadřízeného, typicky se používá u dělnických pozic. Cíle jsou stanoveny a měřeny téměř neustále a tudíž je mistr velmi lehce zhodnotí, jak jsou plněny. V této oblasti bude důležitější hodnocení kompetencí zaměstnance pro výkon dané činnosti.

2. Zaměstnanec a přímý nadřízený, tento způsob hodnocení je jeden z nejobvyklejší pro zaměstnance, kteří pracují s počítačem a mají možnost vyplnit své hodnocení. Následně vyplní hodnocení i přímý nadřízený a na společné schůzce udělají finální hodnocení.

3. Zaměstnanec, kalibrace od nadřízeného a finální hodnocení od nadřízeného. Tento způsob bývá běžný ve větších společnostech, kdy kalibrace je nedílnou součástí hodnocení, aby se měli přesně rozdělené jednotlivé zaměstnance do skupin dle požadovaného rozložení hodnocení.

4. Zaměstnanec, kalibrace, hodnocení nadřízeného a společná schůzka. Oproti předchozímu procesu se liší v tom, že na závěr je společná schůzka, kde dochází k finálnímu hodnocení zaměstnance. Velmi často se v tomto procesu je hodnocení nadřízeným bez zobrazení jaké hodnocení si dal jeho podřízený.

5. Zaměstnanec, projektový manažer, zákazník, přímý nadřízený. Tento proces je typický pro zaměstnance, kteří se podílejí přímo na práci pro zákazníka. V rámci hodnocení získává zpětnou vazbu, jak od svého projektového manažera, tak i od zákazníka.

Máte připomínky, náměty či dotazy?

Zmrd-free kultura společnosti

Listopad 12th, 2014

Co je to zmrd-free kultura?

Něco, co je pro čechy z velké části neznámé, protože v naší krásné zemi politika prorostla do kultury společnosti a všichni chtějí mít vše potvrzené všemi písemně a ze všech stran. Nikdo neudělá nic na dobré slovo. Aneb slib, že to prostě udělám v určeném termínu nikomu nestačí. Všichni to chtějí písemně potvrdit a ideálně i od vašeho šéfa a jeho šéfa a ideálně i majitele společnosti.

Když se díváte na volné pozice na pracovním portálu, tak vidíte, že všichni vám nabízí práci v mladém kolektivu, mobil, notebook a podobné hovadiny. Proč hovadiny? Mobil není benefit, ale součást pracovního života, přece nemůžete vykonávat svou práci, když se vám zákazník nedovolá. Stejně tak notebook není benefit, přece musíte mít prostor přijmout e-mail a být schopni na něj zareagovat. Společnosti berou jako benefit, že si notebook můžete odnést domů a pracovat i z domova mimo pracovní dobu, ale prodávají to jako váš benefit, že to dělají vlastně pro vás.

Když by se totiž u těchto firem ztratil tento benefit, tak vám nabídnou maximálně stravenky, což si přiznejme není zrovna hit. Další společnosti budou odvážné a nabídnou i pružnou pracovní dobu, samozřejmě u pozic, kde to je možné, ale tím to končí. Pojďme se podívat na ideální zmrd-free firmu.

Zmrd-free společnost je založena na tom, že si lidé věří a pokud někdo slib poruší, tak mu dají příležitost svou chybu napravit. A to jak ve vztahu k externímu, tak i internímu zákazníkovi. Přeci jen, je všem příjemnější se sejít, domluvit se na tom, co uděláme a pak čekat na výsledky práce a nikoliv na to, až někdo schválí zápis z jednání, rozdělí úkoly a podobné kraviny. Zmrd-free společnost přináší lidem svobodu a umožňuje růst po osobní rovině, aby každý dbal svého slova.

Čekám na pracovní inzerát, který bude obsahovat následující benefity:

– každý je zodpovědný za své činy

– pokud něco slíbíte a nedodržíte, tak je to váš problém, který si musíte sám vyřešit

– papír snese cokoliv a nejlépe se používá na záchodě

– důvěřujte svým kolegům, pokud nebudete, ani oni vám věřit nebudou

Až takový inzerát uvidíte, pošlete mi jej, okamžitě reaguji, protože ta společnost už ví, že to nejlepší nezíská papírem. A abychom to dotáhli k dokonalosti, tak by si tato společnost ani nenapsala o CV, ale jen o motivační dopis, proč vlastně pro ně chcete dělat a co jste ochotni kvůli tomu udělat. Lidskost nade vše, snad se toho dožijeme i v české krajině.

Seriál díl 2 – Strategie společnosti

Listopad 12th, 2014

modern_hr_sV prvním díle jsme se věnovali naprostým základům a nezbytností zvládnout změny, které neustále přicházejí. Dnes se budeme věnovat strategii celé společnosti, abychom si ukázali, jak s ní nejlépe pracovat. Proč je vlastně nezbytné se strategii společnosti věnovat, odpověď je součástí následujícího obrázku, kde je uvedený průzkum společnosti Norton & Kaplan. Nejdůležitější informace je, že 95 % pracovníků nerozumí firemní strategii a cíli.

Strategie společnosti je vlastně slib generálního ředitele majitelům společnosti. V tomto slibu se říká, co společnost dokáže v dalším období a za to bude generální ředitel hodnocený. To je odpověď na otázku, jak moc je důležitá strategie společnosti.

Generální ředitel však nedokáže realizovat celou strategii, k tomu potřebuje spolupráci od svých podřízených a hlavním partnerem v této oblasti je personální oddělení. Personální oddělení může velmi efektivně pomoci nastavením procesu stanovení cílů a jejich následné vyhodnocení. Personalista zde hraje hlavně partnerskou a podpůrnou roli, kdy pomáhá ve stanovení cílů jednotlivým vedoucím a také, aby cíle měli logickou souvislost se strategií společnosti. Zkusíme v této oblasti dva různé příklady, jakým způsobem cíle nastavit, abychom naplnili strategii.

Příklad č.1: Společnost o 1250 zaměstnancích, která vyrábí náhradní díly na automobily. Na dělnických pozicích je 1000 zaměstnanců, ostatní jsou technicko-hospodářské profese.  Ve vedení společnosti je vedoucí obchodu, financí, výroby a personálního oddělení. Strategické cíle společnosti jsou v oblasti obchodu obrat 1,5 Mld. Kč, ve výrobě udělat 300 000 ks náhradních dílů, ve financích snížit náklady o 2 % a personální snížit fluktuaci z 11 na 9 %. Budeme pracovat s obchodními cíli. Obchodní ředitel má dvě oddělení – Obchodníci pro klíčové zákazníky a obchodní zástupce. V oddělení pro klíčové zákazníky pracuje celkem 12 zaměstnanců, obchodních zástupců je 26. Obchodní ředitel rozdělí plán, aby obchodníci pro klíčové zákazníci měli za úkol zajistit obrat ve výši 1 Mld. Kč a obchodní zástupci 500 mil Kč. Vedoucí obchodních zástupců je zodpovědný za obrat ve výši 500 mil Kč a rozdělí to vedoucím jednotlivých regionů, podle tržní a obchodní síly.

Tento příklad ukazuje stanovení strategických cílů a postupné delegování na jednotlivé vedoucí až po posledního konkrétního zaměstnance. Je to přístup, kdy cíle jsou stanoveny zhora dolů. Je to typické pro společnosti, které mají zavedené procesní řízení a jsou skutečně řízeny zodpovědnými manažery. Tento přístup platí pro většinu společností. Příklad druhý bude fungovat trochu jinak.

Příklad č. 2: Společnost o 100 zaměstnancích, sama sebe prezentující jako svobodná společnost. Zabývá se službami v oblasti IT. I zde existuje podobná organizační struktura (vedoucí obchodu, financí, vývoje a personální). Strategické cíle pro obchodní oddělení bude obrat ve výši 300 mil Kč. Jednotlivý obchodníci však nyní udělají svůj plán, kde budou sdělovat svému nadřízenému kolika % z této částky přispějí. Jejich nadřízení pak mají za úkol schválit, aby tím splnili celkový plán, za který jsou zodpovědný.

Druhý příklad ukazuje způsob, abychom zapojili jednotlivé zaměstnance do stanovení svých cílů. Zaměstnanec, který si cíl stanovil sám má výrazně vyšší motivaci jej splnit, protože je to moje slovo a moje slovo platí. V porovnání s prvním příkladem je to způsob, který je organizačně náročnější, ale v některých případech výhodnější pro obě strany.

Není chybou zkombinovat obě varianty, protože u výroby budu jistě potřebovat stanovení cílů zhora dolů, tak například u marketingového oddělení mohu nechat volnou ruku, aby každý zaměstnanec specifikoval způsob, jak pomůže při plnění firemní strategie.

V každém případě je však nezbytné vidět provázanost osobního cíle se strategickým, aby každý zaměstnanec jednoznačně viděl, na čem pracuje. Představte si dělníka, který pracuje u pásu. Děti mu doma položí otázku, co v práci dělal? „Pomáhal jsem splnit strategii naší společnosti, abychom mohli růst a získali lepší postavení oproti konkurenci“ vs. „Dnes jsem strávil směnu u pásu a udělal jsem 40 výrobků“. Co z toho chcete slyšet? Co toho člověka více spojí se společností? Ve většině případů uslyšíte druhou větu, ale možná jen z důvodu, že zaměstnancům nebyla dostatečně komunikována strategie společnosti. A nebo nebyl svázán jejich osobní cíl s cílem celofiremním.

Cíl by měl být vždy specifikován z jakého důvodu tu je. Například: Uděláme obrat ve výši 500 mil Kč, abychom mohli rozšířit výrobu a připravili se na expanzi na zahraniční trhy. Ta hlavní myšlenka pro každého zaměstnance je totiž klíčová, když bude vědět proč se podílí na tomto strategickém cíli, tak vidí jednoznačný důvod. A když víte proč, tak se nemusíte dnes a denně sami sebe ptát, jestli vaše práce má smysl a máte čas skutečně pracovat.

Chcete vědět více, dát zpětnou vazbu nebo se jen pobavit nad tímto tématem? Vyplňte následující formulář:



Pošlete svůj dotaz či názor
Společnost
Křestní jméno
Last Name*
Telefon
Email*
Váš dotaz*

Další díl bude publikován 19. listopadu v 9:00 na téma řízení výkonu zaměstnanců.

Modern hr