Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Seriál díl 6 – Talent management

Leden 21st, 2015

modern_hr_sDnes se podíváme na naše talenty, což jsou lidi ve vaší organizaci, kteří mají určitý potenciál a do budoucna z nich chcete vychovat „hvězdy“. Abychom si pojem talent management přiblížili a lehce počeštili, tak se vlastně jedná o vyhledání těch pravých zaměstnanců, kteří mají potenciál a výkon odpovídající budoucí požadované pozici.

V rámci talent managementu hledáme interní zaměstnance, které chceme umístit na vyšší pozici. Právě pro tyto vybrané zaměstnance vytvoříme rozvojový plán v rámci talentové skupiny. Tento rozvojový plán ma za úkol dát zaměstnancům nezbytné vzdělání, které je potřeba pro výkon vybrané pozice. Nejde jen o formální vzdělání, jako jsou jazykové dovednosti, nebo technologické znalosti, ale velmi často se jedná o soft skills, které jsou potřebné pro výkon manažerské pozice. Vhodné je zapojení současných manažerů do rozvoje talentové skupiny, aby mohli říci své zkušenosti z praxe a na konkrétních případech vysvětlit problémy i řešení.

Malý příklad:

Společnost 300 zaměstnanců (služby a marketing) má 5 regionálních obchodních ředitelů, kde každý řídí tým o 10 obchodních zástupců. Naším cílem je najít nejvhodnější zaměstnance, kteří by mohli zastávat pozice obchodního ředitele pro nové oblasti působení (Slovensko, Polsko). Počet obsazovaných pozic bude tři. Tito lidé budou přímo podřízeni obchodnímu řediteli. Nebudeme je hledat externě, ale využijeme našeho zpracovaného talent managementu. V rámci pravidelného hodnocení výkonu mají zaměstnanci možnost vyjádřit své ambice v získání vyšší pozice. Z daného hodnocení nám vyjde 15 obchodníků, které mají ambice na získání manažerského postavení. Jejich současní manažeři si z 15 zvolili 8 kandidátů. Tyto kandidáti jsou následně schvalováni i jejich potenciálním budoucím přímým nadřízeným. Protože tito lidé budou vlastně jeho podřízení, tak je klíčové, aby si on vybral ty, které považuje za správné. Lze k tomu použít různé metody, například založené čistě na datech o výkonech jednotlivců a jejich potenciálu. Lze to vizualizovat na tzv. 9-boxu.

9box_pp

Tato přehledná tabulka obsahuje 9 buněk, kam budou jednotlivý zaměstnanci zařazení dle jejich hodnocení a dle stanoveného potenciálu. Buňka vpravo nahoře označuje zaměstnance s nejlepším výkonem a velkým potenciálem. Právě tito zaměstnanci by měli být nominovaní do jednotlivých talentových skupin, protože mají odpovídající výkon a zároveň mají ještě kam růst. Tato jednoduchá vizualizace je velmi účinná, protože je pro manažery přehledná a dokáží udělat včas správné rozhodnutí.

Cílem talent managementu je připravit nejlepší zaměstnance na nové pozice v rámci společnosti. Dle priorit pro jednotlivé pozice se mění nejen cílová skupina, či počet zařazených zaměstnanců, ale také rozvojový plán pro danou talentovou skupinu.

Jak na elektronizaci náboru

Prosinec 22nd, 2014

Elektronizace = proces převedení dokumentů z papírového oběhu do elektronického.

Co bych tím chtěl říci, že nastal čas, abychom skončili s papíry a vše začali zpracovávat elektronicky. Většina firemních procesů je již v současné době elektronizována, ať už se jedná o docházku, žádost o dovolenou a podobné. Kde je však stále ještě brzda, je v oblasti výběru zaměstnanců.

Teď si představíme možnost, jak to elegantně vyřešit pro všechny lidi. Prvním argumentem, proč to nejde, je, že lidé neumí pracovat s počítačem. Ani se jim nedivím, jedná se většinou o lidi, kteří se celý život živili rukama a nemají potřebu pracovat s počítačem. Co je však dobrý poznatek, tak tito lidé mají většinou platební kartu a umí si vybrat hotovost z bankomatu. A pokud uděláme lidem přihlášení do výběrového řízení stejně „složité“ jako je výběr peněz z bankomatu, tak máme vyhráno.

Jak na to?

Představte si počítač, který vzhledem připomíná bankomat, tento počítač má jiné komponenty než bankomat. Přece jen nepotřebujeme od kandidátů platební kartu a ani jim nebudeme vydávat peníze. Místo prostoru pro platební kartu uděláme čtečku na strojově čitelné údaje. A místo vydávání peněz uděláme skener na načtení papírového životopisu. Teď si ukážeme, jak by to mohlo vypadat:

webpage

 

Tohle je tak jednoduché, že každý potenciální zaměstnanec si dokáže stisknout jedno nebo druhé tlačítko. Pokud si vyberu, že chci odpovědět na konkrétní pozici, tak se mi ukáže seznam nabízených pozic, opět ve formě tlačítka. Další kouzlo bude v odpovědním formuláři. Při stisknutí tlačítka odpovědět dostanu pokyn, abych protáhl občanský průkaz čtečkou. Tím se vyplní základní informace, jako je jméno a příjmení (zároveň můžeme ověřit i platnost OP). Protože je to člověk, který reaguje offline (z jeho pohledu), tak jej nebudeme nutit vyplnit údaj o e-mailové adrese, ale kontaktní telefon je důležitá položka.

webpage (1)

Tohle je téměř celý proces odpovědního formuláře, už mu chybí jen tlačítko odeslat odpověď. Na zmáčknutí zadat telefon by se zobrazila klasická číselná klávesnice, aby mohl kandidát zadat své telefonní číslo. Po stisknutí vložit životopis se zobrazí informace, aby jej vložil do skeneru (samozřejmě oboustraného), abychom jej dokázali jednoduše naskenovat a přiložit k reakci.

Moc náročně to nevypadá a co tím získáme?

Máme vyřešené všechny papírové životopisy, které bychom jinak museli zpracovat ručně. Tohle všichni kandidáti jistě zvládnou a vaše databáze se bude plnit relevantními údaji. Teoreticky to lze ještě dotáhnout k dokonalosti a v momentě, kdy se životopis naskenuje, tak jej můžeme zkusit také elektronicky přečíst a přepsat z něj systémové údaje do profilu kandidáta. Jediné vyjímky, které budou vznikat jsou u ručně psaných životopisů, které zatím žádný stroj přečíst nedokáže.

Jaké budou náklady pro takové řešení?

Spočítejme si cenu za takový pc kiosek s čtečkou a skenerem a dostaneme se na cenu kolem 50 000 – 70 000 korun. Jednoduchá aplikace, která bude schopna zpracovat životopis a zaslat odpověď do vašeho recruitingového řešení. Zde odhaduji cenu kolem 100 000 korun. Zároveň bude potřeba připojení k internetu, aby se data dala odeslat online (měsíčně max 500 Kč).

Teď už jde jen o to, zdali dokážete udělat takový business case, aby se vám to vyplatilo. Pokud se podíváme, jak to funguje v továrnách a obecně všech provozech, kde pracují stovky až tisíce takových lidí, tak se jedná o několik stovek životopisů ročně (pro náš výpočet použijeme počet 300). Pokud s jedním „papírovým“ životopisem strávíte 30 minut (včetně vyhledávání v šanonech), tak se dostáváme na čas strávený se zpracováním těchto životopisů na 150 hodin. To je skoro jeden pracovní měsíc. A budeme-li počítat s pětiletou investicí, tak jsme na čísle 750 hodin. Cenu za hodinu práce stanovíme na 800Kč, tak se jedná o sumu 600 000 Kč.

Musím říci, že mi přijde jako škoda peněz, které se dají investovat lépe.

P.S. Víte, že takový kiosek můžete využít i jiné záležitosti? Třeba interní žádosti o dovolenou nebo pro příjem dokladů od zaměstnanců.

Nevíte-li, zeptejte se mě jak na to:

Seriál díl 2 – Strategie společnosti

Listopad 12th, 2014

modern_hr_sV prvním díle jsme se věnovali naprostým základům a nezbytností zvládnout změny, které neustále přicházejí. Dnes se budeme věnovat strategii celé společnosti, abychom si ukázali, jak s ní nejlépe pracovat. Proč je vlastně nezbytné se strategii společnosti věnovat, odpověď je součástí následujícího obrázku, kde je uvedený průzkum společnosti Norton & Kaplan. Nejdůležitější informace je, že 95 % pracovníků nerozumí firemní strategii a cíli.

Strategie společnosti je vlastně slib generálního ředitele majitelům společnosti. V tomto slibu se říká, co společnost dokáže v dalším období a za to bude generální ředitel hodnocený. To je odpověď na otázku, jak moc je důležitá strategie společnosti.

Generální ředitel však nedokáže realizovat celou strategii, k tomu potřebuje spolupráci od svých podřízených a hlavním partnerem v této oblasti je personální oddělení. Personální oddělení může velmi efektivně pomoci nastavením procesu stanovení cílů a jejich následné vyhodnocení. Personalista zde hraje hlavně partnerskou a podpůrnou roli, kdy pomáhá ve stanovení cílů jednotlivým vedoucím a také, aby cíle měli logickou souvislost se strategií společnosti. Zkusíme v této oblasti dva různé příklady, jakým způsobem cíle nastavit, abychom naplnili strategii.

Příklad č.1: Společnost o 1250 zaměstnancích, která vyrábí náhradní díly na automobily. Na dělnických pozicích je 1000 zaměstnanců, ostatní jsou technicko-hospodářské profese.  Ve vedení společnosti je vedoucí obchodu, financí, výroby a personálního oddělení. Strategické cíle společnosti jsou v oblasti obchodu obrat 1,5 Mld. Kč, ve výrobě udělat 300 000 ks náhradních dílů, ve financích snížit náklady o 2 % a personální snížit fluktuaci z 11 na 9 %. Budeme pracovat s obchodními cíli. Obchodní ředitel má dvě oddělení – Obchodníci pro klíčové zákazníky a obchodní zástupce. V oddělení pro klíčové zákazníky pracuje celkem 12 zaměstnanců, obchodních zástupců je 26. Obchodní ředitel rozdělí plán, aby obchodníci pro klíčové zákazníci měli za úkol zajistit obrat ve výši 1 Mld. Kč a obchodní zástupci 500 mil Kč. Vedoucí obchodních zástupců je zodpovědný za obrat ve výši 500 mil Kč a rozdělí to vedoucím jednotlivých regionů, podle tržní a obchodní síly.

Tento příklad ukazuje stanovení strategických cílů a postupné delegování na jednotlivé vedoucí až po posledního konkrétního zaměstnance. Je to přístup, kdy cíle jsou stanoveny zhora dolů. Je to typické pro společnosti, které mají zavedené procesní řízení a jsou skutečně řízeny zodpovědnými manažery. Tento přístup platí pro většinu společností. Příklad druhý bude fungovat trochu jinak.

Příklad č. 2: Společnost o 100 zaměstnancích, sama sebe prezentující jako svobodná společnost. Zabývá se službami v oblasti IT. I zde existuje podobná organizační struktura (vedoucí obchodu, financí, vývoje a personální). Strategické cíle pro obchodní oddělení bude obrat ve výši 300 mil Kč. Jednotlivý obchodníci však nyní udělají svůj plán, kde budou sdělovat svému nadřízenému kolika % z této částky přispějí. Jejich nadřízení pak mají za úkol schválit, aby tím splnili celkový plán, za který jsou zodpovědný.

Druhý příklad ukazuje způsob, abychom zapojili jednotlivé zaměstnance do stanovení svých cílů. Zaměstnanec, který si cíl stanovil sám má výrazně vyšší motivaci jej splnit, protože je to moje slovo a moje slovo platí. V porovnání s prvním příkladem je to způsob, který je organizačně náročnější, ale v některých případech výhodnější pro obě strany.

Není chybou zkombinovat obě varianty, protože u výroby budu jistě potřebovat stanovení cílů zhora dolů, tak například u marketingového oddělení mohu nechat volnou ruku, aby každý zaměstnanec specifikoval způsob, jak pomůže při plnění firemní strategie.

V každém případě je však nezbytné vidět provázanost osobního cíle se strategickým, aby každý zaměstnanec jednoznačně viděl, na čem pracuje. Představte si dělníka, který pracuje u pásu. Děti mu doma položí otázku, co v práci dělal? „Pomáhal jsem splnit strategii naší společnosti, abychom mohli růst a získali lepší postavení oproti konkurenci“ vs. „Dnes jsem strávil směnu u pásu a udělal jsem 40 výrobků“. Co z toho chcete slyšet? Co toho člověka více spojí se společností? Ve většině případů uslyšíte druhou větu, ale možná jen z důvodu, že zaměstnancům nebyla dostatečně komunikována strategie společnosti. A nebo nebyl svázán jejich osobní cíl s cílem celofiremním.

Cíl by měl být vždy specifikován z jakého důvodu tu je. Například: Uděláme obrat ve výši 500 mil Kč, abychom mohli rozšířit výrobu a připravili se na expanzi na zahraniční trhy. Ta hlavní myšlenka pro každého zaměstnance je totiž klíčová, když bude vědět proč se podílí na tomto strategickém cíli, tak vidí jednoznačný důvod. A když víte proč, tak se nemusíte dnes a denně sami sebe ptát, jestli vaše práce má smysl a máte čas skutečně pracovat.

Chcete vědět více, dát zpětnou vazbu nebo se jen pobavit nad tímto tématem? Vyplňte následující formulář:



Pošlete svůj dotaz či názor
Společnost
Křestní jméno
Last Name*
Telefon
Email*
Váš dotaz*

Další díl bude publikován 19. listopadu v 9:00 na téma řízení výkonu zaměstnanců.

Modern hr

Seriál díl 1 – Moderní personalista

Listopad 5th, 2014

modern_hr_sTímto začínám nový seriál, který bude zaměřený na řízení firmy z personálního hlediska. Nebudeme se věnovat pracovně právním oblasti, která je nezbytná pro výkon personalistiky. Podíváme se na možnosti, jak zajistit lepší výkony, spokojenější a informovanější zaměstnance a stát se správným partnerem vedení společnosti.

Témata:
1 – úvod do života personalisty
2 – strategie společnosti
3 – řízení výkonu zaměstnanců
4 – odměňování zaměstnanců dle výkonu
5 – řízení vzdělávání
6 – talent management
7 – jak hledat zaměstnance jinak a lépe
8 – využití interní sociální sítě ke komunikaci k zaměstnancům
9 – zaměstnanecká analytika
10 – průzkum spokojenosti zaměstnanců

Úvod do života personalisty

Začneme krátkým příběhem, kdy vlastně vstupujete do role personalisty a máte za úkol udělat inovace, aby všichni byli spokojenější. Takto obecné zadání upřesníme. Nikdo se vás nebude ptát, jestli víte, jak napsat pracovní smlouvu, dodatek ke smlouvě nebo jaké doklady jsou potřeba u nástupu nového zaměstnance. Tohle jsou minimální potřeby, které musí být vždy splněny. Tohle je základní a nezbytná oblast, která musí fungovat, aby byl zaměstnanec spokojený. Je to shodné, pokud máte IT oddělení a zaměstnanci má být přidělen počítač jako pracovní nástroj, tak jej prostě musíte přidělit. Tohle nejsou služby, které jsou navíc, ale něco, zcela základního, bez čeho nemůže společnost fungovat. A když vám základ funguje, což znamená, že všechny elementární nezbytnosti jsou splněny, tak se můžeme posunout o krok dále.

Tento krok je důležitý z pohledu vnímání vaší práce z pohledu vedení společnosti i jednotlivých zaměstnanců. Vše nyní funguje bez jakýkoliv obtíží, zaměstnanec nastoupí, obdrží všechno, co mu náleží a je mu nastavený adaptační program, aby se zorientoval ve společnosti a individuální plán cílů na období zkušební doby. Personální oddělení není jen udržovač papírů v oběhu, ale zároveň má důležitou strategickou roli ve společnosti. Hlavní cíl je šířit firemní hodnoty a přístup, aby všichni zaměstnanci věděli, co se od nich očekává. Personální oddělení je hlavně partnerem, a aby bylo efektivním partnerem, tak je nezbytné, aby mělo důležitou roli v organizační struktuře celé společnosti. Podíváme se na dva příklady:

Příklad č.1:

 

Org_chart_w_HR

Společnost s 800 zaměstnanci, v rámci organizační struktury je personální oddělení schované pod financemi. Pokud má dostatečně silné slovo finanční ředitel i pro oblast zaměstnanců, tak lze počítat s tím, že je alespoň částečně vyhráno. Reálně ale hrozí, že je bude vnímáno jako náborové oddělení z dob socialismu. Důvodem je, že není zahrnuté do jednání vedení společnosti, protože jej zastupuje Finanční ředitel. Lze pak hůře prosadit kvalitní a dobré myšlenky a také se budou nedobře propagovat firemní hodnoty.

Příklad č.2:

Org_chart_HR

 

Stejná společnost, jako výše zmíněná, avšak je zde dána velká pravomoc a zodpovědnost přímo do rukou personálního oddělení. Máte nyní ve své moci, zdali prosadíte myšlenky na hodnocení zaměstnanců, protože již nemusíte připravit všechny argumenty pro finančního ředitele. Můžete si připravit prezentaci pro vedení společnosti a argumenty, které přijdou můžete lehce vyvrátit, protože jste kompetentní osoba, která si to nemusí studovat den dopředu.

Teď zpracujeme změnu myšlení, která je nezbytná pro další fungování. Velmi důležité je uvědomit si dynamiku dnešní doby, kdy pozice, které před 10 lety ještě neexistovali, jsou nyní nejčastěji obsazované. Stejně tak se velmi rychle mění i způsob a cílová skupina vašeho hlavního businessu. Je vhodné opustit paradigma, že vše bude stejné, jako bylo. Nejlepší způsob, jak se k tomu postavit je udělat si základní myšlenku ve své hlavě, že největší jistotou je změna. A tato změna může přijít kdykoliv. A tyto změny jsou prostor pro to, udělat věci jinak a lépe.

Tyto momenty dávají prostor pro to, aby všem zaměstnancům byla vhodným způsobem komunikována změna, která probíhá. Kvalita a způsob komunikace je právě klíčovým faktorem, který ovlivní spokojenost zaměstnanců a případně dokáže výrazně snížit strach ze změny, který většina lidí má. Je obecně známo, že lidé do určitého věku (cca 35 let), jsou hlavními nositeli změn a jakékoliv změny přijímají výrazně snadněji než lidé starší.

Příklad: Jste v softwarové společnosti o 500 zaměstnanců a z rozhodnutím akcionářů dojde ke změně generálního ředitele společnosti. Většina lidí bude v klidu, protože budou žít v domění, že se jich tato změna netýká a nejvíce bude potřeba zapracovat změnu u top managementu společnosti. Tato změna bude probíhat dlouhodobě, protože ani Řím nepostavili za den. Během 1-6 měsíců lze očekávat první personální změny a změna strategie společnosti. Lze očekávat, že tato naše společnost přeorientuje svou cílovou skupinu a změní i technologie, které bude používat. V tento moment bude důležité, aby klíčoví zaměstnanci se byli schopni adaptovat na nové technologie a postupy. Stále platí, že zaměstnanci neopouští společnosti, ale své nadřízené. Proto je vhodné změny na manažerských postech nebo v práci daného oddělení co nejlépe komunikovat směrem k podřízeným, aby věděli, co se od nich očekává.

Změny a jejich adaptace je důležitá oblast, kterou mají personalisté za úkol zvládnout a pomoci tím společnosti v růstu. Čím lepší budou výsledky při přijímání změn, tím vyšší bude spokojenost vedení společnosti s personálním oddělením.

Další díl bude publikován 12. listopadu v 9:00 na téma strategie společnosti.

Modern hr