Syslovi.cz

Veškeré fotografie bez uvedení autora jsou mé osobní a volně šiřitelné

Homeoffice a jiné benefity na „západě“

Červen 3rd, 2015

Uplynula velice krátká doba, kdy jsem nechal za sebou Českou republiku a přemístil se do hlavního města Velké Británie, tudíž do Londýna. Avšak několik postřehů jsem již získal a rád bych se o ně podělil. Jedná se o různé benefity a podobné radosti zaměstnanců, které si v čechách v hojné míře užíváme.

Začneme něčím méně nápadným, ale například mobilní telefon je v západním světě (myšleno Velká Británie a minimálně Belgie) vnímáno jako klasický benefit. Ale až takový benefit, že zaměstnanec dostane do ruky přístroj se sim kartou, aby mohl pracovně volat. Potud to není benefit, avšak může zaměstnanec přijít a říci, že by rád volal i soukromě, což znamená, že je na vrub k měsíční výplatě připočítaný „paušál“, který platí zaměstnavateli za využívání mobilního telefonu i k soukromým učelům. Zajímavé, nezvyklé, ale je to tak.

Druhý benefit se týká v čechách velmi propagované práce z domova. Například ženy po rodičovské dovolené aspirují o práci z domova, tzv. homeoffice. V týmu mám jednu ženu po rodičovské dovolené, má však pouze zkrácený úvazek na tři dny v týdnu a prostě musí být na pracovišti, jinak to nejde. Zeptal jsem se na homeoffice v Belgii v Lutychu ve Science Parku, kde by si člověk řekl, že tato možnost bude naprosto standardní. Avšak mi bylo řečeno, že homeoffice prostě neexistuje. Jestli chce někdo dělat z domova, tak ať zapomene. Doma má rodinu a rodinný život, pracuje se v práci.

Třetí benefit(i když je otázka, zdali je to benefit) je pružná pracovní doba. Co se mi podařilo „zatím“ zjistit, tak v Anglii ani v Belgii to není příliš akceptovatelné. Prostě pracuješ od 9:00 do 17:30 a nikdo se neptá, jestli chceš nebo ne. To je období, kdy si kolegové nebo zákazníci s tebou plánují schůzky, takže to prostě respektuj, že v tomto čase jsi pro ně vždy k dispozici. Ne, nejde, abys chodil až na 10, protože cesta metrem stojí o 2 libry méně, všichni se můžou dostavit na pracoviště, tak ty také.

Čtvrtý benefit, klasický český sick day. Velmi vítaná záležitost hlavně, když je po finále hokejového mistroství světa u kterého jsme rádi, že nevyklopíme obsah žaludku již cestou domů z práce. Jasně, hodím si sick day a zítra tam nemusím jít. Chcete-li se podívat na západ, na tohle prostě zapomeňte. Je možné, že vás šéf ráno vyhodí, že smrdíte alkoholem, ale rozhodně vám nedá den volna, abyste se z toho vyspali. To samé platí pokud jste skutečně nemocní, když jste nemocní, tak jděte k doktorovi a přineste papír.

Zní to možná na české poměry děsivě, ale představte si ty výhody. Všichni pracují jako tým, protože jsou spolu minimálně 8 hodin denně, Velmi často s kolegy strávíte více času než se svou rodinou. Musíte se naučit pracovat naprosto efektivně, protože si nemůžete jen tak říci, že to doděláte doma. Přesčasy prostě nejsou zvykem a ani vás k nim nikdo nenutí. Ani tím klasickým českým přístupem, dostaneš za to něco nebo nikdo jiný to neumí udělat tak dobře jako ty. Prostě ne, nemáte 24 hodinovou pracovní dobu. Máte osm hodin a jen jen na vás, jak je pracovně využijete.

Benefit-nebenefit může však být, že v práci máte neustále, co jíst, tj. máte připravené svačiny, snídaně, obědy, abyste nemuseli trávit čas cestováním po hospodách a hledání, kde si dát něco k jídlu. Až jednoho dne skončí klasické stravenky, tak to možná zaměstnavatelům přijde jako dobrý nápad. Prostě pojďte pojíst všichni společně a můžeme se bavit i soukromém životě, jak se máte, co plánujete na víkend a podobně.

Není se teda čemu divit, že produktivita bývá vyšší včetně odpovídajících výdělků. Nelíbí se vám to? Odporuje to vaší myšlence work-life balance? Může, ale jednoznačně lze takto žít i pracovat.

Seriál díl 6 – Talent management

Leden 21st, 2015

modern_hr_sDnes se podíváme na naše talenty, což jsou lidi ve vaší organizaci, kteří mají určitý potenciál a do budoucna z nich chcete vychovat „hvězdy“. Abychom si pojem talent management přiblížili a lehce počeštili, tak se vlastně jedná o vyhledání těch pravých zaměstnanců, kteří mají potenciál a výkon odpovídající budoucí požadované pozici.

V rámci talent managementu hledáme interní zaměstnance, které chceme umístit na vyšší pozici. Právě pro tyto vybrané zaměstnance vytvoříme rozvojový plán v rámci talentové skupiny. Tento rozvojový plán ma za úkol dát zaměstnancům nezbytné vzdělání, které je potřeba pro výkon vybrané pozice. Nejde jen o formální vzdělání, jako jsou jazykové dovednosti, nebo technologické znalosti, ale velmi často se jedná o soft skills, které jsou potřebné pro výkon manažerské pozice. Vhodné je zapojení současných manažerů do rozvoje talentové skupiny, aby mohli říci své zkušenosti z praxe a na konkrétních případech vysvětlit problémy i řešení.

Malý příklad:

Společnost 300 zaměstnanců (služby a marketing) má 5 regionálních obchodních ředitelů, kde každý řídí tým o 10 obchodních zástupců. Naším cílem je najít nejvhodnější zaměstnance, kteří by mohli zastávat pozice obchodního ředitele pro nové oblasti působení (Slovensko, Polsko). Počet obsazovaných pozic bude tři. Tito lidé budou přímo podřízeni obchodnímu řediteli. Nebudeme je hledat externě, ale využijeme našeho zpracovaného talent managementu. V rámci pravidelného hodnocení výkonu mají zaměstnanci možnost vyjádřit své ambice v získání vyšší pozice. Z daného hodnocení nám vyjde 15 obchodníků, které mají ambice na získání manažerského postavení. Jejich současní manažeři si z 15 zvolili 8 kandidátů. Tyto kandidáti jsou následně schvalováni i jejich potenciálním budoucím přímým nadřízeným. Protože tito lidé budou vlastně jeho podřízení, tak je klíčové, aby si on vybral ty, které považuje za správné. Lze k tomu použít různé metody, například založené čistě na datech o výkonech jednotlivců a jejich potenciálu. Lze to vizualizovat na tzv. 9-boxu.

9box_pp

Tato přehledná tabulka obsahuje 9 buněk, kam budou jednotlivý zaměstnanci zařazení dle jejich hodnocení a dle stanoveného potenciálu. Buňka vpravo nahoře označuje zaměstnance s nejlepším výkonem a velkým potenciálem. Právě tito zaměstnanci by měli být nominovaní do jednotlivých talentových skupin, protože mají odpovídající výkon a zároveň mají ještě kam růst. Tato jednoduchá vizualizace je velmi účinná, protože je pro manažery přehledná a dokáží udělat včas správné rozhodnutí.

Cílem talent managementu je připravit nejlepší zaměstnance na nové pozice v rámci společnosti. Dle priorit pro jednotlivé pozice se mění nejen cílová skupina, či počet zařazených zaměstnanců, ale také rozvojový plán pro danou talentovou skupinu.

Jak na elektronizaci náboru

Prosinec 22nd, 2014

Elektronizace = proces převedení dokumentů z papírového oběhu do elektronického.

Co bych tím chtěl říci, že nastal čas, abychom skončili s papíry a vše začali zpracovávat elektronicky. Většina firemních procesů je již v současné době elektronizována, ať už se jedná o docházku, žádost o dovolenou a podobné. Kde je však stále ještě brzda, je v oblasti výběru zaměstnanců.

Teď si představíme možnost, jak to elegantně vyřešit pro všechny lidi. Prvním argumentem, proč to nejde, je, že lidé neumí pracovat s počítačem. Ani se jim nedivím, jedná se většinou o lidi, kteří se celý život živili rukama a nemají potřebu pracovat s počítačem. Co je však dobrý poznatek, tak tito lidé mají většinou platební kartu a umí si vybrat hotovost z bankomatu. A pokud uděláme lidem přihlášení do výběrového řízení stejně „složité“ jako je výběr peněz z bankomatu, tak máme vyhráno.

Jak na to?

Představte si počítač, který vzhledem připomíná bankomat, tento počítač má jiné komponenty než bankomat. Přece jen nepotřebujeme od kandidátů platební kartu a ani jim nebudeme vydávat peníze. Místo prostoru pro platební kartu uděláme čtečku na strojově čitelné údaje. A místo vydávání peněz uděláme skener na načtení papírového životopisu. Teď si ukážeme, jak by to mohlo vypadat:

webpage

 

Tohle je tak jednoduché, že každý potenciální zaměstnanec si dokáže stisknout jedno nebo druhé tlačítko. Pokud si vyberu, že chci odpovědět na konkrétní pozici, tak se mi ukáže seznam nabízených pozic, opět ve formě tlačítka. Další kouzlo bude v odpovědním formuláři. Při stisknutí tlačítka odpovědět dostanu pokyn, abych protáhl občanský průkaz čtečkou. Tím se vyplní základní informace, jako je jméno a příjmení (zároveň můžeme ověřit i platnost OP). Protože je to člověk, který reaguje offline (z jeho pohledu), tak jej nebudeme nutit vyplnit údaj o e-mailové adrese, ale kontaktní telefon je důležitá položka.

webpage (1)

Tohle je téměř celý proces odpovědního formuláře, už mu chybí jen tlačítko odeslat odpověď. Na zmáčknutí zadat telefon by se zobrazila klasická číselná klávesnice, aby mohl kandidát zadat své telefonní číslo. Po stisknutí vložit životopis se zobrazí informace, aby jej vložil do skeneru (samozřejmě oboustraného), abychom jej dokázali jednoduše naskenovat a přiložit k reakci.

Moc náročně to nevypadá a co tím získáme?

Máme vyřešené všechny papírové životopisy, které bychom jinak museli zpracovat ručně. Tohle všichni kandidáti jistě zvládnou a vaše databáze se bude plnit relevantními údaji. Teoreticky to lze ještě dotáhnout k dokonalosti a v momentě, kdy se životopis naskenuje, tak jej můžeme zkusit také elektronicky přečíst a přepsat z něj systémové údaje do profilu kandidáta. Jediné vyjímky, které budou vznikat jsou u ručně psaných životopisů, které zatím žádný stroj přečíst nedokáže.

Jaké budou náklady pro takové řešení?

Spočítejme si cenu za takový pc kiosek s čtečkou a skenerem a dostaneme se na cenu kolem 50 000 – 70 000 korun. Jednoduchá aplikace, která bude schopna zpracovat životopis a zaslat odpověď do vašeho recruitingového řešení. Zde odhaduji cenu kolem 100 000 korun. Zároveň bude potřeba připojení k internetu, aby se data dala odeslat online (měsíčně max 500 Kč).

Teď už jde jen o to, zdali dokážete udělat takový business case, aby se vám to vyplatilo. Pokud se podíváme, jak to funguje v továrnách a obecně všech provozech, kde pracují stovky až tisíce takových lidí, tak se jedná o několik stovek životopisů ročně (pro náš výpočet použijeme počet 300). Pokud s jedním „papírovým“ životopisem strávíte 30 minut (včetně vyhledávání v šanonech), tak se dostáváme na čas strávený se zpracováním těchto životopisů na 150 hodin. To je skoro jeden pracovní měsíc. A budeme-li počítat s pětiletou investicí, tak jsme na čísle 750 hodin. Cenu za hodinu práce stanovíme na 800Kč, tak se jedná o sumu 600 000 Kč.

Musím říci, že mi přijde jako škoda peněz, které se dají investovat lépe.

P.S. Víte, že takový kiosek můžete využít i jiné záležitosti? Třeba interní žádosti o dovolenou nebo pro příjem dokladů od zaměstnanců.

Nevíte-li, zeptejte se mě jak na to:

Seriál díl 4 – odměňování zaměstnanců dle výkonu

Listopad 26th, 2014

modern_hr_sMáme za sebou předešlé články a prošli jsme klíčová témata na organizaci strategie společnosti a hodnocení zaměstnanců dle výkonu. Dnes se posuneme dále a nastavíme odměňovací systém v návaznosti na stanovené cíle a hodnocení výkonu. To je ten největší přínos, který se dá ekonomicky prokázat. A jak to lze udělat?

Každý zaměstnanec má stanovené cíle dle strategie společnosti. Každý zaměstnanec má hodnocení od svého nadřízeného, takže víme, jak každý zaměstnanec plní cíle, které jsou v souladu s tím, co chce společnost udělat. Zaměstnanci, kteří jsou v plnění cílů nejlepší si zaslouží nějakou odměnu. Odměna by měla být vázána na výkon jednotlivců, a pokud je, tak všichni významně více vnímají důležitost splnění strategie.

Ideální odměňovací systém tyto věci zcela respektuje a dává zaměstnancům vyšší motivační prvek v plnění jejich cílů. Proto až budete přemýšlet nad systémem odměňování, tak jej nastavte tak, aby měl smysl pro zaměstnance. Což znamená, aby jednoznačně věděli za co a proč budou dostávat odměny. A největší přínos pro společnost to bude, když budou mít odměny striktně navázané na splnění osobních cílů. Tyto osobní cíle mají vycházet z firemní strategie a pokud všichni zaměstnanci splní své cíle, tak je i velká pravděpodobnost, že budou splněny firemní cíle.

Každý má rád odměnu, ať už je jakákoliv. Někomu stačí pochvala před nadřízenými, jiní očekávají finanční odměnu za dobře odvedenou práci. Z části je to manažerská práce, kterou musí vykonat bez ohledu na nastavené procesy a metodiky. Co však lze nastavit procesně a koncepčně je systém odměňování ve vaší společnosti. Nechceme-li vymýšlet již vymyšlené, tak půjdeme cestou stanovení určitého procenta z roční mzdy jako bonusovou složku. Nárok na tuto složku bude v případě, že společnost splní své obchodní cíle. Tento krok je velmi důležitý, abychom rozdělovali peníze, které máme. V případě nesplnění firemních obchodních cílů je tato složka snížena nebo zcela zrušena. Tím si ochráníte rozpočet společnosti a vůči majitelům je tento způsob zcela relevantní.

Jaké způsoby odměňování zvolit?

Nejdříve si rozdělíme společnost na více částí, první částí jsou obchodní pozice. Tyto pozice mají jednoznačně měřitelné cíle, které plní s určitou periodou (měsíční, kvartální, roční). Lze tedy bez problémů nastavit odměny tak, aby byly svázány s plněním obchodních cílů. Tj. přineseš-li obrat za měsíc ve výši jeden milion korun, tak dostaneš vyplacenou odměnu ve výši 25 000 korun. Výhodou je, že lze velmi dobře plánovat vyplacení odměn dle plnění jednotlivých obchodníků a tento plán lze udělat dle jejich obchodního plánu, který pravidelně udržují. Lze to krásně zkomplikovat a velmi často se to také používá. Můžete udělat vícesložkovou odměnu, kdy nejde jen o výši obratu, ale také o počet prodaných produktů novějších dvou let. Cílem je, aby obchodníci prodávali nové produkty a proto je to zahrnuté do jejich cílů. Pokud nastavíme, že mají těchto produktů prodat pět za měsíc, tak při nesplnění/přeplnění budeme používat akcelerátory k výplatě odměny.

Počet prodaných produktů Akcelerátor Odměna
méně než 5 80 % 20 000
5 100 % 25 000
více než 5 120 % 30 000

Je to velmi zjednodušené a pro základní představu to stačí. Pro obchodníky je nejdůležitější prodat šest produktů, protože je to pro ně nejvíce výhodné. Když prodají sedm, tak jim to vlastně již nic nepřinese a odměna nebude navýšena. Máte-li takových obchodníků 10 a v rámci strategie společnosti je stanoveno, že za rok prodáte minimálně 600 nových produktů novějších dvou let, tak pokud i některý obchodník nějaké měsíce nesplní, tak to doženou jiní, protože to má pro ně smysl. A výsledkem je win-win pro všechny, společnost, majitele, obchodníky a samozřejmě i zákazníky, protože získávají nové produkty. Samozřejmě, že složky odměny můžete libovolně kombinovat, abyste zaměstnance motivovali i k plnění jiných strategických cílů, ale zkuste se držet při zemi a počet složek pro odměny obchodníkům se snažte udržet do pěti. Poté je to již velmi netransparentní a pokud lidé nevidí za co dostanou peníze, tak i demotivační.

Obchodní pozice máme za sebou, teď se podíváme na dělnické pozice. Tyto pozice jsou ovlivněny většinou pouze dvěma aspekty a to je dodržování normy a zajištění kvality. Lze udělat i další pohled a ten bude zaměřený na kvalifikaci zaměstnance, protože pokud má někdo vyšší kvalifikaci a dokáže zastoupit ostatní, tak je pro vás hodnotnějším a lze mu vyplatit také vyšší odměny, protože to má jednoznačné opodstatnění. Tito lidé se nejvíce podílejí na zisku společnosti kvalitou a proto je vhodné v rámci stanovení cílů mít ošetřenou tzv. zmetkovost produktu. Tuto zmetkovitost měřit dvojím způsobem, první je interní, což znamená, že v rámci výroby lidé ověřují kvalitu a pokud přijdou na nekvalitní výrobek, tak jej nahlásí. A druhá je vůči zákazníkovi, pokud zákazník přijde na závadu, tak se bude určité procento odměn snižovat. Dělníkům dáme základní odměnu 15 000 za rok a navrhneme následující možnosti navýšení či snížení odměn.

Cíl Odměna Poznámka
Kvalita výroby (počet reklamací) méně než 0,5 % 10 000 Pokud bude počet reklamací od zákazníka menší než 0,5 %, tak dochází k výplatě odměny ve výši 10 000.
Úroveň kvalifikace 1000 za každý Úroveň kvalifikace je vlastně počet pracovních míst, které lze v rámci dílenského provozu zastávat
Plnění normy 5 000 Při plnění normy dochází k výplatě odměny ve výši 5 000 Korun, při neplnění se tato částka krátí. V případě přeplnění by nedocházelo k žádnému navýšení.

Tento způsob je pro dělníky velmi motivační, protože všichni chtějí ovlivnit kvalitu dodávaného výrobku, aby mohli získat největší část odměny. Stejně tak jim dáváte prostor pro jejich vyšší kvalifikaci, protože když budou umět něco navíc, tak získají vyšší odměnu.

Poslední částí jsou pracovníci, kteří nespadají mezi obchodníky ani dělníky. Tyto pozice označované jako THP jsou zodpovědný za řízení společnosti a veškeré podpůrné a strategické aktivity. Patří sem marketing, IT, Finance, HR a další podobná oddělení. Tito zaměstnanci mají mít nastavenou odměnu dle výsledků společnosti a splnění osobních a strategických cílů společnosti. Platí pravidlo, že odměny budou vyplaceny v případě pozitivního ekonomického zisku a další poté dle cílů jednotlivých oddělení. Například finance budou hodnoceny za úspory v jednotlivých oblastech, kvalitu a čas fakturace, zpracování ekonomických výsledků a podobné. Vše by mělo být navázano na cíle a jejich plnění.

Jaké další odměny lze vyplácet? Můžete mít několik typů dobrovolných odměn, jejichž vyplacení bude závislé na rozhodnutí přímého nadřízeného. Tento způsob lze pak použít i pro jednotlivé projekty a dle toho, jak dopadnou, lze vyplatit jednorázové odměny za úspěšnou účast na projektu. Pro dnešní den je to vše, za týden se budeme věnovat oblasti řízení vzdělávání.

Máte připomínky, náměty či dotazy?

Modern hr